Что такое стратегия и как её определить?

Со словом «стратегия» происходит то же, что когда-то случилось со словом «менеджер»: от слишком частого употребления оно постепенно теряет смысл. Сегодня стратегией называют и список целей, и презентацию на восемь слайдов, и мечты собственника. В итоге большинство материалов сводятся к одному набору советов: стать адаптивнее, сфокусироваться на клиенте, заняться продуктовой трансформацией. Всё это звучит правильно и… никак не помогает принимать реальные управленческие решения.

Если раньше в стратегии главным вопросом стратегии было «что?», то сегодня не менее важным становится «как?»: как в компании замечают изменения, как проверяют гипотезы, как быстро признают ошибки, как распределяют ресурсы, как сохраняют то, что приносит прибыль сейчас, и одновременно пробуют новое. Поэтому раньше стратегические решения принимались в лучшем случае раз в год, а сегодня, в условиях постоянной неопределённости, когда «чёрные лебеди» Нассима Талеба окончательно угнездились в наших широтах, стратегирование становится регулярным управленческим процессом. Горизонты могут быть разными: раз в несколько лет компания обсуждает гипотезы на 2–5 лет вперёд, ежегодно пересматривает среднесрочные приоритеты, а ежеквартально сверяет курс по ключевым инициативам. Хотя дело уже не столько в частоте встреч, сколько в качестве управленческого цикла: какие данные анализируются, как принимаются решения и насколько быстро компания способна корректировать курс.

На стратегических сессиях я регулярно наблюдаю одну и ту же картину: большая часть времени уходит на дискуссии, тогда как критерии принятия решений остаются неявными. Намного продуктивнее сначала договориться о метриках, формате обсуждения и правилах принятия решений, а уже затем переходить к гипотезам. Именно так работают многие технологические компании. Например, CEO Revolut Николай Сторонский каждую неделю проходит с командой по всему продуктовому портфелю, опираясь на единые шаблоны и заранее определённые показатели.

Однако всё это — лишь способ организовать работу. Стратегия начинается раньше. Это отнюдь не перечень целей, а связанный набор выборов: где играть, за счёт чего выигрывать, куда направлять ресурсы и от чего сознательно отказаться. У каждого такого выбора есть цена и последствия. Чем точнее этот диагноз, тем выше вероятность выбрать правильный стратегический подход.

Разным бизнесам нужна разная логика стратегирования. Одни успешно работают в режиме классического планирования. Другие делают ставку на эксперименты. Где-то вообще рынок только формируется и нужно создавать правила с нуля.

Лучше всего эту идею развивают Мартин Ривз, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха в книге «Стратегии тоже нужна стратегия. Практическое руководство для каждого бизнес-лидера в эпоху перемен». Они вводят понятие «стратегическая палитра». Так же как художник выбирает краски из палитры под конкретную картину, компания должна выбирать стратегический подход под конкретную среду. Нет универсальной стратегии, которая работает везде. Вместо этого авторы выделяют пять архетипов: классический, адаптивный, визионерский, формирующий и восстановительный.

Выбор архетипа зависит прежде всего от двух факторов: насколько рынок предсказуем — можно ли прогнозировать, куда он движется, — и насколько он пластичен — способна ли компания самостоятельно или вместе с другими игроками менять правила игры.

Коротко разберём все пять видов стратегий, но прежде важно подчеркнуть: первым делом необходимо определить объект стратегии (вся компания, бизнес-направление, продукт, функция, рынок). Типичная история, когда один и тот же холдинг одновременно может использовать несколько стратегических подходов для разных частей бизнеса.

Среда. Рынок предсказуем, но компания практически не влияет на положение дел в отрасли. Несмотря на цифровизацию и прочие новшества, основные правила конкуренции довольно стабильны.

Самопроверка. Если за последние пять лет основы конкуренции в вашем сегменте почти не изменились, а успех зависит от масштаба, эффективности, цепочек поставок, брендов и качества исполнения — вы в этой категории.

Примеры. Производители продуктов питания (Mars, Nestlé, PepsiCo, X5, «Магнит») и строительных материалов (Knauf, Saint-Gobain), традиционный FMCG и бытовая химия, производство, металлургия.

Когда применять. В ситуации, когда задача компании — выигрывать на зрелом, сформировавшемся рынке.

Инструменты. Модель «Пять сил Портера» помогает понять структуру конкуренции в отрасли, матрица BCG — распределять ресурсы между направлениями бизнеса, а кривая опыта объясняет, почему масштаб и накопленный опыт позволяют снижать издержки быстрее конкурентов.

Среда. Рынок непредсказуем и управлять им невозможно.

Самопроверка. Если конкурентный ландшафт в вашей сфере за последний год изменился до неузнаваемости, и вы не можете спрогнозировать, что будет через год, — это ваш архетип.

Примеры. Генеративный ИИ, SaaS-продукты, кибербезопасность, мобильные приложения, digital-агентства, HR Tech, GameDev.

Когда применять. В случае, когда скорость обучения важнее точности долгосрочного плана.

Инструменты. Концепция «Простых правил» Кэтлин Эйзенхардт предлагает отказаться от громоздких стратегий в пользу нескольких понятных правил принятия решений. Суть в том, что в условиях быстрых изменений компании должны уметь фокусироваться на нескольких приоритетах, определять «узкие места» — что мешает достигать целей, и вырабатывать для каждого приоритета 2–5 простых правил, которые помогают принимать решения быстрее.

Среда. Компания способна увидеть будущий рынок раньше остальных и у неё есть ресурсы, чтобы сформировать его самостоятельно.

Самопроверка. Если вы готовы менять отрасль или создавать совершенно новые категории продуктов, не зацикливаясь на существующих, — это визионерская стратегия.

Примеры. NVIDIA и Дженсен Хуанг с его ставкой на генеративный ИИ задолго до возникновения массового спроса или Стив Джобс и Apple, перевернувшие представление о смартфонах. К этой же категории относятся Dyson, Netflix, «Сбер», «Вкусвилл».

Когда применять. Как только появляется возможность сформировать новый спрос, а не просто конкурировать на текущем рынке.

Инструменты. «Стратегия голубого океана» ориентирована на поиск пространств без прямой конкуренции. Канва стратегии подсказывает, какие правила отрасли можно изменить, а модель ERRC (исключить — сократить — усилить — создать) помогает сформировать новое ценностное предложение.

Среда. Будущее рынка, как и в случае адаптивной стратегии, непредсказуемо, но на него можно влиять вместе с другими игроками.

Самопроверка. Если успех зависит не только от компании, но и от партнёров, клиентов, государства или других участников рынка.

Примеры. Novo Nordisk через взаимодействие с пациентами, регуляторами и медицинскими организациями забрала больше половины рынка инсулина в Китае, а Wildberries и Ozon создали платформы, объединив десятки тысяч продавцов и покупателей.

Ещё один актуальный пример — OpenAI. Успех компании сегодня напрямую зависит не только от модели, а от экосистемы в целом: разработчики, API, корпоративные интеграции, образовательные продукты.

Когда применять. Когда ценность возникает не внутри компании, а в экосистеме.

Инструмент. Готового набора фреймворков под этот архетип нет. Важнее понимать принципы платформенных стратегий и экосистемного мышления: создавать стимулы для других игроков, формировать партнёрства и постепенно менять правила рынка вместе с ними. Здесь важнее управленческая логика, чем конкретный набор инструментов.

Среда. Главная задача компании — выживание.

Самопроверка. Если на совете директоров главный вопрос на повестке: «хватит ли компании денег пережить следующий квартал», сначала нужна восстановительная стратегия.

Примеры. Самый яркий — российский бизнес, потерявший иностранных поставщиков, технологии и экспортные рынки после 2022 года. Среди зарубежных компаний — это LEGO начала 2000-х, Nokia после появления iPhone, Kodak после цифровой фотографии, Airbnb во время пандемии.

Когда применять. Актуально, если сначала необходимо восстановить устойчивость бизнеса, а уже потом думать о развитии.

Инструменты. Универсальной модели здесь тоже не существует. При этом, есть чёткая последовательность стадий: сначала стабилизировать бизнес — сократить издержки и высвободить ресурсы, затем выбрать один из остальных стратегических архетипов и вернуться к развитию.

Кстати, Ривз выделяет восстановительную стратегию отдельно, поскольку настаивает: это не характеристика рынка, а ситуация в конкретной компании.

Для удобства — краткая шпаргалка по всем пяти архетипам.

Ошибка большинства компаний в том, что они выбирают стратегию, исходя из управленческого опыта, игнорируя анализ ситуации. Например, строят планы, высеченные в камне, там, где нужна адаптация, или пытаются создать принципиально новый спрос, хотя ещё не научились эффективно работать на существующем рынке.

Перед тем как выбрать стратегию, ответьте на четыре вопроса:

А ещё важно помнить, что каждый архетип — это не только выбор определённой логики действий, но и осознанный отказ от остальных. Нельзя одновременно строить жёсткий пятилетний план и жить по законам адаптивной стратегии. Так что первым делом ставим диагноз среде, а потом уже вырабатываем стратегию.