От эксперта к новичку: почему знания теряются по дороге

Эксперт и новичок по-разному смотрят на рабочий процесс. Этот тезис подтверждает совместное исследование Airbus Helicopters и Университета Экс-Марселя. Учёные наблюдали, как начинающие и опытные авиационные техники выполняли одну и ту же задачу. Ничего удивительного в том, что эксперты реже использовали инструкции, быстрее выполняли операции и испытывали меньшую когнитивную нагрузку. Но самое интересное различие между группами проявилось на первом этапе работы. Новички чаще всего дробили задачу и двигались итеративно: читали часть инструкции, затем делали, возвращались к инструкции и снова приступали к работе. Эксперты же с самого начала больше внимания уделяли общему планированию, а потом обращались к технической документации в критических точках.

Или другой пример — исследование с использованием айтрекинга в радиологии. Оно показало, что опытные специалисты буквально воспринимают информацию по-другому: быстрее формируют целостное представление снимка, раньше фиксируют потенциально значимые области и уже потом переходят к детальному анализу. Молодые радиологи выстраивают визуальный поиск с точностью до наоборот.

Эти результаты подтверждаются и моими собственными эмпирическими наблюдениями. Например, совещания строительных штабов под управлением руководителей проектов со стажем обычно в корне отличаются от тех, что проводят начинающие специалисты. Новички традиционно следуют протоколу, в то время как опытные РП идут по «болевым точкам», обсуждая наиболее критичные моменты вопреки регламентам.

Вместе с тем, в HR и корпоративном обучении по-прежнему жив миф о том, что эксперт отличается от новичка прежде всего объёмом знаний и погружённостью в детали. Отчасти это так. Но ключевое отличие заключается всё же в другом — эксперт видит целостную картину, то есть быстрее других замечает ранние сигналы, расставляет приоритеты, классифицирует ситуацию и, исходя из этого, выстраивает логику работы. Именно поэтому профессиональная интуиция — вовсе не что-то мистическое на уровне шестого чувства, а результат накопленного опыта, который проявляется в явных поведенческих паттернах.

То, как компания понимает экспертизу, определяет её подход к обучению сотрудников. На это накладывается ситуация на рынке: с одной стороны, технологии и продукты становятся всё сложнее, с другой — ухудшается качество подготовки специалистов. В ответ на это бизнес настойчиво требует от L&D сокращать время обучения новичков, надеясь получить отдачу уже через несколько месяцев.

В итоге специалисты по обучению оказываются в ловушке: бизнес требует результата, сотрудники хотят понятного и полезного контента, а бюджет ограничен. И первый импульс большинства L&D-команд — сжать информацию и уместить её в популярные форматы таким образом, чтобы люди быстрее осваивали информацию. И начинается серия интервью с экспертами.

Как правило, эти разговоры почти всегда заканчиваются одинаково — «ветераны производства» говорят общие вещи, вроде: «Обращайте внимание на это», «Не торопитесь с выводами», «Самое главное — перепроверять сделанное» и так далее. Корпоративный бестселлер из таких жемчужин профессиональной мысли не собрать. В такие моменты интервьюеры начинают подозревать, что эксперт просто не хочет делиться знаниями, чтобы его «не подсидели». Хотя на самом деле большая часть неявных знаний «включается» только в конкретной рабочей ситуации. По этой же причине опытному специалисту бывает сложно объяснить, почему он делает так, а не иначе. Кстати, с этим же связаны трудности с наставничеством. Задача отрефлексировать собственный профессиональный опыт, разложить его на составляющие и передать другому — требует особых навыков, поэтому далеко не каждый сильный специалист становится хорошим наставником.

Из-за превратного понимания экспертизы компании неправильно проектируют обучение. И тогда остаётся открытым вопрос — как правильно извлекать экспертные знания?

Мы с командой «Фронтлайнер» много экспериментировали и пришли к выводу: если знания проявляются в действии, значит, спрашивать человека нужно о конкретных рабочих ситуациях, в которых он принимает решения. И лучше всего, если это будет разбор критических моментов.

Это в корне отличается от типичного подхода, когда обсуждается наработанный опыт эксперта, его ежедневные задачи и формулируются правила работы. Принцип другой: сначала нужно восстановить контекст реального нестандартного события, а потом вытащить фактуру — детали.

В качестве инструментов предлагаю использовать гибрид двух методик:

Также за основу можно взять Critical Decision Method (CDM) — полуструктурированное интервью для извлечения экспертных знаний из реальных сложных и экстремальных ситуаций и метод критических инцидентов — Critical Incident Technique.

Для обучения новичков на проекте строительства современного стекольного производства в Дагестане мы привлекали ветеранов отрасли из Германии. Они выстроили путь обучения таким образом, чтобы провести неопытных специалистов через все критические инциденты, сделав акцент на отклонениях. В итоге завод вышел на полную мощность раньше запланированного срока.

Такой подход не отменяет фундаментальной подготовки, он лишь меняет порядок обучения: сначала человек осваивает критически важные ситуации для своей роли и затем постепенно расширяет профессиональный кругозор.

Менять подход к обучению стоит не с покупки LMS, не с массового интервьюирования опытных сотрудников и даже не с создания новых моделей компетенций, которыми многие HR сегодня не на шутку увлечены. Речь идёт о сложной системной задаче. И, как и в любой сложной системной задаче, главный недооценённый этап — проектирование.

Тем, кто в начале пути, пригодится дорожная карта:

— ошибки дорого обходятся компании;

— рабочие ситуации часто меняются или отклоняются от стандартных процедур;

— всё держится на нескольких специалистах;

— адаптация новичков требует много времени и ресурсов.

В отличие от каталогов с разнообразными курсами и корпоративной энциклопедией знаний, простые карточки решений с разбором кейсов, фотографиями, видео или аннотациями выглядят не так эффектно. Но они помогут сначала обучить человека тому, что критично важно для его роли, а уже потом в спокойном темпе наращивать дополнительные знания и компетенции. И метриками эффективности обучения в таком случае становятся производственные показатели — то, что в первую очередь ценит бизнес: скорость исправления ошибок, повторные дефекты, время на выполнение операции и так далее.

Есть важная оговорка. Там, где работа стабильна, хорошо поддаётся описанию и где цена человеческой ошибки невелика, нет необходимости искать неявные знания — достаточно будет пошаговой инструкции и контроля. Правда, в этом случае велик риск увлечься стандартизацией. В моей практике был случай, когда в крупной строительной компании существовало 400 разработанных регламентов, при этом, по данным статистики SharePoint, сотрудники реально пользовались менее 1% от всей документации. Проблема всё та же: инструкции чаще пишут для подстраховки, чтобы собрать максимум информации для полноты рабочей картины. Наглядный пример — отклонения от нормы традиционно выносят в конец документа, хотя по логике они должны быть вписаны в контекст. Как человек будет всем этим пользоваться — вопрос второстепенный. Выход всё тот же: маркировать важные операции даже на уровне регламентов, потому что объём знаний сам по себе ещё никого не делает экспертом.

Отсюда и главная задача L&D — показать новичку, на какие сигналы обращает внимание опытный специалист, дать карту ситуаций с признаками, развилками и ограничениями. Тогда человек учится принимать правильные решения. Именно в этом, на мой взгляд, и заключается настоящая экспертиза.