Мы разучились говорить ясно

Мы привыкли жить в потоке бесконечных звонков, чатов, голосовых сообщений. Люди переписываются на ходу, запросто проводят совещания из тренажёрных и кафе, отвечают на письма по работе в ночи и прослушивают голосовые на двойной скорости, чтобы хоть как-то всё успеть. Нас настолько охватил FOMO (с англ. fear of missing out — боязнь что-то пропустить), что коммуникация перестаёт быть средством работы, она сама становится работой.

По данным Microsoft Work Trend Index Annual Report 2025, работа сотрудников каждые две минуты прерывается уведомлениями, электронными письмами или совещаниями. Общее количество прерываний и вовсе превышает 275 в день. Кроме того, по сравнению с прошлым годом на 15% выросло число чатов и на 16% — собраний за пределами рабочего времени. Неудивительно, что половина сотрудников и руководителей говорят, что их работа кажется хаотичной и фрагментированной. В то время как большая часть рабочего времени уходит на обсуждение задач, уточнение информации и «корпоративные бега», реальная продуктивность остаётся на низком уровне.

Помимо тотального «корпоративного СДВГ», есть ещё этическая сторона вопроса. Многообразие каналов коммуникации и стирание границ между рабочим и личным напрочь отбивает уважение к времени и вниманию других людей. Там, где раньше были фильтры — время, ситуация, цель, сейчас остаётся одна идея: как только возникает шальная мысль, её непременно нужно с кем-то обсудить. И не важно, есть ли у этого «кого-то» сейчас на это время и ресурс.

Плюс — из общения постепенно вымывается ясность. Постоянно меняющийся контекст, супергибкость и желание быть корректными подталкивает нас к расплывчатым формулировкам. В речи становится больше оговорок, отступлений и осторожности — мы говорим «с запасом», чтобы, если вдруг что, можно было дать заднюю. А ясность требует ответственности. Обозначение позиции, сроков, цены и так далее резко сужает пространство для манёвра, но у нас уже выработалась привычка жить в полусерых зонах. Есть множество слоёв, «за» и «против», которые постоянно нужно держать в голове. В итоге страх совершить ошибку и нежелание чётко зафиксировать собственную позицию приводят к пустому многословию. Фразу «не всё так однозначно» можно смело записать в главный лозунг 20-х годов.

Выходит, что взаимодействий и пересечений сейчас очень много, но пониманию между людьми это не способствует. Вижу, как всё больше руководителей примеряют на себя нетипичную роль переводчика в команде: то, что говорит один сотрудник, другой интерпретирует по-своему. И это становится настоящей проблемой.

Один из способов разобраться с этой корпоративной «речевой кашей» — задавать вопросы. О том, что это самый действенный инструмент современного менеджера, говорил один из ведущих мировых экспертов в сфере коучинга и организационного развития — Дэвид Клаттербак. К слову, у него была целая библиотека удачных вопросов руководителя, и он регулярно пополнял эту коллекцию.

Понятно, что можно озаботиться созданием корпоративного цифрового этикета, правил коммуникации и подобных им регламентов, но, во-первых, их сложно внедрять, во-вторых, поддерживать на уровне всей компании. С вопросами работать гораздо проще, они позволяют держать рамку и управлять сценариями коммуникации, и можно получить мгновенный результат.

Одним из таких показательных для меня кейсов была последняя стратегическая сессия, проведённая для топ-команды крупного регионального застройщика. Если бы я не уточнил у участников в обеденный перерыв, насколько полезен материал и — главное — что они планируют с ним делать дальше, день прошёл бы по заранее намеченному плану. Но один из руководителей признался, что не знает, как применить это на практике. На мой уточняющий вопрос: «Я правильно понимаю, что вы не знаете, что делать с этим дальше?», подавляющее большинство аудитории однозначно ответило: «Да». Оставшуюся половину дня мы потратили на то, чтобы результаты сессии превратились в конкретные действия. Так, всего один уточняющий вопрос изменил весь сценарий и сделал стратсессию по-настоящему рабочей.

В статье «The Art of Asking Smarter Questions» (с англ. — искусство задавать более разумные вопросы) на HBR авторы выделяют пять типов вопросов, позволяющих принимать важные стратегические решения.

Investigate (исследовательские) — направлены на извлечение информации: где система даёт сбой (процессы, роли) и почему так происходит.

Speculative (гипотетические) — помогают расширить поле вариантов и разнообразить сценарии. Например: что изменится, если рынок останется таким ещё полгода; какой вариант мы бы выбрали, если бы запустили кампанию с нуля?

Productive (продуктивные) — переводят разговор в действие: какое решение мы должны принять сегодня; кто отвечает за следующий шаг?

Interpretive (интерпретационные) — позволяют выявить шаблонное поведение. Эти вопросы похожи на исследовательские, но их цель — разобраться, есть ли паттерны. Примеры: эта проблема ситуативная или она часто у нас возникает; что повторяется из раза в раз из проекта в проект?

Subjective (субъективные) — подсвечивают скрытые эмоции и тревоги. Чего на самом деле мы опасаемся? Какой вариант вы бы выбрали, если бы отвечали за него лично?

На той же стратегической сессии я пошёл дальше и придумал для команды так называемые «речевые костыли», которые перевели разговор из формата обсуждения в принятие решений:

Казалось бы, простые конструкции, однако использовать их на первых порах нелегко: говорить чётко, конкретно и по делу сегодня требует больших усилий. Но всё-таки речь идёт о работе в среде, где ежедневно на нас падает 275 уведомлений по разным поводам. Если через этот чужой поток сознания ещё и нужно продираться и искать в нём смыслы, на продуктивную работу почти не остаётся ни сил, ни времени.

Ясность — это не прерогатива «сильных спикеров», а управленческая компетенция. HR и руководителям необходимо тренировать два навыка: формулировать мысли, задавать вопросы и создавать речевые фреймы.

Когда в компании начинают общаться именно так, это напрямую влияет на эффективность работы. Это, кстати, вполне может стать конкурентным преимуществом. Компания, которая начинает системно подходить к улучшению качества коммуникации — уменьшать «туман» и фокусироваться на чёткости формулировок — вполне может увидеть рост производительности.

Что важно — ясность не гарантирует успеха в общении, но она сжимает энтропию. Даже отказ, сформулированный чётко, — это результат, точка опоры, от которой можно оттолкнуться и двигаться дальше. Гораздо хуже, когда всё размыто — энергия уходит не на работу, а на бесконечное прояснение ситуации. В ясности есть кинетическая энергия, а в «речевом тумане» её нет.

Фотограф: Madzery Ma www.pexels.com