Когда повышение становится триггером

Впервые меня повысили в возрасте 15 лет. Это было на втором курсе Суворовского училища, и из обычного кадета я превратился в командира отделения. В армейском мире свои подходы к ротации — кто сильнее, тот и начальник. Меня же, вероятно, назначили на руководящую должность по другим критериям.

Почему именно я — этот вопрос я тогда так и не задал. Но позже понял, что решение о повышении почти всегда связано с двумя вопросами: насколько хорошо человек работает сейчас и симпатизирует ли ему руководителю. Парадокс в том, что ответы на оба довольно плохо предсказывают успех в новой роли.

Интуитивно кажется, что карьерный рост — это награда за результаты. В журнале The Quarterly Journal of Economics вышло исследование, в котором аналитики изучили данные о работе сотрудников отдела продаж в 131 компании. Они нашли подтверждение принципа Питера: компании действительно чаще повышают сотрудников за текущие результаты, хотя другие характеристики точнее предсказывают, насколько успешно человек справится с управленческой ролью. Другими словами, навыки, которые помогают сотруднику достигать высокой производительности в нынешней должности, не обязательно сделают его хорошим руководителем. Авторы исследования также доказали, что некоторые качества — например, способность эффективно взаимодействовать с коллегами — сильнее влияют на успешность менеджера, чем текущие показатели продаж.

Есть и другая ситуация, от которой никто не застрахован. Один сотрудник стабильно показывает высокий результат, но не всегда соглашается с решениями бизнеса. Другой работает не столь эффективно, зато регулярно поддерживает инициативы руководителя, умеет договариваться и в целом ведёт себя более предсказуемо. И когда открывается руководящая позиция, повышают второго. Команда почти неизбежно испытывает одно и то же чувство — несправедливость. Это ощущение тесно связано с темой карьерного роста, и работать с ним потом бывает непросто. В разговорах у кулера и дружеских рабочих чатах неизбежно возникает вопрос: «А почему вообще назначили этого товарища?» В свою очередь руководители нередко ограничиваются коротким объяснением: «У него больше потенциала».

В HR это слово используют постоянно, но редко объясняют, что именно под ним понимают. Звучит красиво, однако, как и любую абстрактную категорию, потенциал сложно измерить. За этим понятием может скрываться многое: знания, уверенность, хорошие коммуникативные навыки, совпадение по стилю с руководителем или модели поведения, которые поощряются в компании.

Именно поэтому менеджеру важно уметь расшифровывать собственные решения. Это часть ответа на вполне рациональный вопрос: почему повысили не тебя, Машу или Петю, а «того парня». На что именно опирался руководитель при выборе? Это может быть способность принимать неоднозначные решения, работать под давлением, разрешать внутрикорпоративные конфликты или быстро выстраивать отношения с разными людьми.

По данным одного из исследований, представленного на конференции Академии менеджмента, сотрудники легче принимают отказ в повышении и реже задумываются об уходе, если считают процедуру выбора справедливой и прозрачной.

Если же руководитель не объясняет логику своего решения, люди начинают интерпретировать происходящее по-своему. И вывод появляется быстро: «Поставили любимчика». А дальше — всё по классике: рост напряжения в команде, «тихий» или даже громкий уход.

Один из главных критериев для повышения — предсказуемость сотрудника в новой роли. Когда руководитель номинирует человека на должность, он всегда делает ставку. И чем больше данных удастся собрать перед этим решением, тем выше вероятность, что ставка окажется удачной.

Мы в команде при отборе на ключевые позиции всегда используем психометрические инструменты. Сначала смотрим на ярко выраженные и потенциально проблемные характеристики кандидата, затем проводим интервью с точечными вопросами, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие по результатам тестирования. После этого подключаем другие методы оценки — рекомендации, ассессмент, кейсы. Только так постепенно складывается цельная картина.

Тем, кто привык думать, что психометрия ограничивается спорным DISC или дорогим Hogan, стоит пересмотреть своё отношение к этим инструментам. Сегодня на рынке есть немало качественных методик по вполне доступной цене. И любые объективные данные, которые помогают принимать кадровые решения, всё-таки лучше, чем исключительно управленческая интуиция.

При всём многообразии инструментов выбирать стоит те, что подходят для конкретной задачи и обладают доказанной надёжностью. Нет смысла использовать методику только потому, что она популярна: например, оценивать управленческий потенциал с помощью DISC или скачивать из интернета пиратскую версию MBTI.

Проблемы начинаются тогда, когда компания использует нелицензированные версии, игнорирует реальное назначение инструмента или пытается вынести окончательный вердикт по результатам одного теста. Даже самая качественная психометрия не отвечает на вопрос, будет ли человек успешен в новой роли, она лишь помогает сделать управленческую ставку более взвешенной.

В карьерном вопросе есть ещё один тонкий момент, который многие игнорируют: что будет означать повышение конкретного человека для всех остальных. Любое кадровое решение сотрудники считывают как сигнал.

Разберём типичную ситуацию. Есть сотрудник, который хорошо справляется со своей работой, но периодически берёт задачи из смежной области, и ему это действительно интересно. Постепенно он начинает ассоциировать себя именно с этой профессией и просит изменить должность, не меняя условий трудового договора. По сути, речь идёт о своеобразном карьерном авансе.

У работодателя появляется несколько очевидных сценариев.

Первый — пойти навстречу сотруднику, потому что на первый взгляд кажется, что это всего лишь строчка в трудовой книжке. Но последствия могут оказаться куда серьёзнее. Команда увидит, что для повышения достаточно просто неплохо выполнять свою работу и проявлять интерес к соседней функции. Через некоторое время сотрудник вполне закономерно попросит пересмотреть зарплату в соответствии с новой должностью, при этом круг обязанностей может остаться прежним, и не важно, что до требований новой роли он ещё объективно не дорос. Для него даже такое номинальное повышение — признание заслуг. И если качество жизни не меняется: зарплата та же, зона ответственности та же, профессионального роста по сути тоже нет, — разочарование наступит быстро.

Второй сценарий — отказать, объяснив, что человек ещё не готов. Но тогда компания рискует получить другой набор проблем: от увольнения самого сотрудника до сигнала всей команде, что инициатива и расширение зоны ответственности никак не влияют на карьерный рост.

Есть и третий путь, который кажется мне наиболее разумным. Сначала сформировать профиль новой роли, затем оценить, насколько кандидат ему соответствует, и уже после этого составить индивидуальный план развития. При этом важно объяснить логику решения не только самому сотруднику, но и команде. Тогда появляется понятная конструкция win-win: у человека есть цель и маршрут движения, а у компании — понимание, на каком профессиональном уровне он находится. В этом случае новая должность становится не красивой вывеской, а реальным изменением в карьере и правильным сигналом для остальных: хочешь повышения — давай вместе к нему готовиться.

На рынке много книг и лекций о том, как принимать решение о повышении. Гораздо меньше говорят о том, как корректно объяснить человеку, почему компания пока не готова его промоутировать. Письма в духе «В этот раз не случилось, но мы обязательно будем иметь вас в виду» здесь недостаточно.

И последнее. Карьера, вопреки красивым картинкам в интернете, редко похожа на идеально прямую лестницу. В реальности мы делаем шаги в сторону, иногда откатываемся назад, меняем направление, и гораздо важнее не то, насколько ровной выглядит траектория, а понимают ли её логику обе стороны — и сотрудник, и компания. Когда эта логика прозрачна, даже отказ в повышении воспринимается как этап развития.