Стройка — «крейсер» в мире «болидов»

Большая строительная компания не может реагировать на сигналы рынка как стартап. Но рынок теперь требует именно этого, причём от всех игроков. Что делать, если «физику» не изменить? Менять управленческую модель.

С похожей ситуацией столкнулась американская автомобильная промышленность. На послевоенные годы в США пришёлся потребительский бум: люди вернулись к мирной жизни и захотели взять от неё всё. В 1950–60-е годы автомобиль буквально стал символом эпохи, но уже к началу 70-х система, казавшаяся неуязвимой, пошатнулась: нефтяной кризис, рост конкуренции, падение спроса — удар следовал за ударом. Мощности по инерции продолжали работать, хотя рынок жил уже по другим правилам. Это привело к тому, что мы теперь называем детройтским «Ржавым поясом», а ещё — к волне банкротств. Именно тогда взлетели японские бренды: их машины были дешевле, надёжнее и экономичнее, потому что японцы разработали новую модель управления — через более короткие циклы, контроль качества и бережливый подход.

В стройке, похоже, мы подходим к тому же рубежу. Любая отрасль, которую разогнал внешний стимул, рано или поздно оказывается в этой точке, когда стимул уходит, а инерция остаётся. В тучные годы льготной ипотеки застройщики развернулись в полную силу. На фоне других отраслей стройка казалась непобедимым крейсером, медленно и уверенно идущим к своей цели.

Однако сегодняшняя ситуация на рынке предъявляет к системе управления в отрасли совсем другие требования: нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, и одновременно чутко реагировать на любые изменения. От крейсера теперь ждут скорости и чувствительности болида — только так можно выжить на рынке, который живёт волатильными циклами.

При этом инерцию никто не отменял. Большинство застройщиков привыкли строить сразу несколько очередей: разворачивать стройку и делать всё параллельно. Никто не спорит, что это удобно. Но здравый смысл и положение дел на рынке подсказывают: эта стратегия в нынешних условиях всё чаще даёт сбои. По идее, нужно сокращать цикл: строить дом и продавать его. Если экономическая ситуация позволяет — запускать следующую очередь, а потом, кто знает, возможно, придётся затянуть пояса и на время остановить стройку вовсе.

Кроме того, накладывает отпечаток сама специфика отрасли. Пока массовая печать домов на 3D-принтерах остаётся скорее мечтой, процесс строительства зависит от десятка факторов: проектирования, подрядчиков, финансирования, материалов, разрешений, погодных условий. Всё это ограничивает управляемость строительной компании — «физика» процесса вступает в прямое противоречие с операционной моделью. Иными словами, ускорить стройку за счёт технологий в разы не получится. Но производительность — вершина айсберга. Переосмысления требуют и бизнес-модель, и модель управления. Нужны гибкие настройки и решения — то, что даётся нам сложнее всего.

Продуктового подхода, который активно развивался в стройке последние семь лет, уже недостаточно. Всё-таки он скорее повлиял на то, что видит покупатель, а не на то, как работает компания изнутри. Мы пришли к тому, что жильё — это не просто квадратные метры, а сценарий жизни, клиентский опыт и ценности. Всё так. Но это «косметический» способ решения проблемы отрасли, тогда как нам нужен «капитальный ремонт»: time to decision (срок принятия решения), time to market (время вывода на рынок), time to deliver (время выполнения) — все три показателя должны существенно сокращаться.

Нельзя сказать, что компании не пытаются противостоять инерции. Но возникает другая проблема: нередко попытка адаптироваться к изменениям приводит не к гибкости, а к организационному хаосу. Когда чувствительность подменяется хаотичным дёрганьем, возникает agility trap — ловушка гибкости. Распознать её несложно: в такой компании обычно много всего происходит, но прогресса почти нет. Если стратегический вектор размывается каждый раз, когда поступает новый сигнал с рынка, об устойчивом ядре бизнеса не может быть и речи.

Но это не тупик. Это условия задачи.

Итак, если «крейсер» под названием строительная компания физически не может стать «болидом», остаётся одно: разобраться, что можно позаимствовать у второго, чтобы первый стал более манёвренным.

И такие примеры уже есть. Герой одного из выпусков подкаста «Мы тут по делу» — Александр Канивец — основал проект 22/11. С точки зрения организации рабочего процесса он во многом похож на девелоперские компании будущего: продумано всё — люди, роли, навыки, распределение функций, процесс принятия решений. Это стартап, где модель управления можно выстроить с нуля в логике новых подходов. Другое дело — крупные, полностью сформировавшиеся игроки рынка, для которых любые изменения превращаются в испытание. Здесь речь идёт о глубоком переосмыслении и фундаментальных изменениях в системе — от пересмотра циклов обратной связи и полномочий до формата взаимодействия между подразделениями. Потому что всё, что исторически заложено в модель управления стройкой, сегодня перестаёт работать так, как раньше.

Придётся шаг за шагом, деталь за деталью пересобирать ключевые для бизнеса элементы — метрика за метрикой. Например, скорость принятия решений. Если сейчас на это уходит месяц, а в целевой модели — 15 дней, необходимо начать с вопроса: что нужно изменить в организационной и операционной модели компании, чтобы прийти к этому результату?

К сожалению, этот вопрос одинаково неприятен для всех — и для тех, кто его задаёт, и для тех, кому придётся на него отвечать, — потому что за ним следует конкретная работа: проектирование и проработка деталей. Всё, что требует кропотливого труда, соответствующих навыков и терпения, увы, больше не наш конёк. За последние несколько лет мы научились красиво рассуждать об управленческих и организационных изменениях, но реализация по-прежнему хромает.

Управление — это технология, которая требует регулярного внимания. От того, сколько времени менеджмент инвестирует в эти процессы, во многом зависит успех бизнеса. Казалось бы, простые вещи, но, как показывает практика, неочевидные для многих руководителей. В нашей управленческой культуре по-прежнему распространён принцип «Ничего, прорвёмся». Но рынок больше не готов ждать — он требует изменений здесь и сейчас. Времени «потренироваться» и примириться с новой действительностью больше нет. Согласно законам физики энергия не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда: тот «крейсер», который разогнали за последние шесть лет и который всё хуже управляется, рано или поздно налетит на «стену» — и последствия будут ощутимыми.

Поэтому дальновидные управленцы должны не только размышлять, но и принимать серьёзные, зачастую нетривиальные решения уже сейчас. На отраслевых конференциях тем временем всё чаще звучит «рынок плохой». Но основной вызов строительной отрасли сегодня не в том, что «кризис-кризис — ужас-ужас», а в том — что мы с этим можем сделать.

Рынок изменился — это факт. Он стал волатильным, менее предсказуемым и требует быстрой перестройки. К этому и нужно готовить себя, команду и компанию. И вопрос, который должен регулярно звучать на управленческих встречах: а что, если так будет всегда? У этого вопроса есть философский аналог. Как говорил Блез Паскаль: «Если Бога нет, а я в него верю, я ничего не теряю. Но если Бог есть, а я в него не верю, я теряю всё».

Фотограф: Abhishek Kirloskar, www.pexels.com