Шизофрения по должностной инструкции

В корпоративных кругах редко можно услышать, что какую-то функцию откровенно недолюбливают. Продажи, маркетинг, закупки, юристы — люди как люди, и только про HR регулярно говорят: «Опять эйчары что-то придумали», характерно закатывая глаза. Причём происходит это как на российском, так и на международном рынке.

Мне кажется, это не случайность и не проблема конкретных людей. Причина в том, что бизнес требует от HR невозможного: это единственная функция, которой одновременно нужно быть инструментом власти и источником доверия. Однако, обе эти роли находятся в жёстком противоречии друг с другом. В «Бэтмене» есть персонаж, которого зовут Двуликий, он же Харви Дент. Изначально он был честным окружным прокурором и другом супергероя, но после травмы его личность расщепилась, и он стал одержим двойственностью. То же самое происходит и с эйчарами.

От HR-функции ждут соблюдения интересов двух сторон — бизнеса и людей, и она мечется между увольнениями, депримированием, дисциплинарными мерами, жёсткими разговорами с одной стороны, и психологической безопасностью, развивающей средой, эмоциональным климатом — с другой. В результате бизнес с нескрываемым раздражением отмечает, что HR недостаточно влияет на людей. А люди, видя в HR вертикаль власти, думают, что функция ведёт двойную игру.

Один из показательных кейсов: в компании принимаются новые правила внутреннего трудового распорядка, согласно которым ИТ-команда должна перебираться в офис. Дистанционный формат работы, принятый ещё во время пандемии, больше мешает, а не помогает вести бизнес. Директор спускает решение на HR, а HR — в народ. Как водится, начинается бурление среди масс, и возле кулера только и разговоров, что о двуличных эйчарах, которые ещё вчера спрашивали, как улучшить условия труда, а сегодня, ни моргнув глазом, лишают разработчиков последней радости — спокойной работы из дома. В этот момент HR становится крайним, хотя решение — абсолютно бизнесовое.

И здесь возникает вопрос: кто должен разруливать ситуацию? Если бизнес заточен на суррогатный менеджмент, он с удовольствием отключится от проблемы и отдаст всё на откуп HR. Безусловно, это удобная позиция, когда авгиевы конюшни разгребают эйчары, а СЕО и топ-команда выходят на сцену в белых пальто. Но в таком случае роль HR сводится к воспитателю, посреднику и медиатору, и не решает основные задачи функции. И потом несчастные эйчары размышляют: «Может в коучи податься?», потому что они занимаются вещами, которые не создают ценности ни для бизнеса, ни для людей.

Но проблема не только в этом. HR идёт на поводу у руководства и, желая быть полезным, забирает на себя массу несвойственного ему функционала. По этой причине возникает много противоречивых ожиданий как от HR-функции, так и спорных моделей поведения самих эйчаров.

Например, отсюда проистекает тема, связанная с «поверхностностью» и «няшностью» HR. Часть людей идут в профессию, потому что уверены: HR — это про людей, а значит, обязательно должны быть «шарики–фонарики», нанесение счастья и причинение радости сотрудникам. Но я вижу в подобной установке больше проблем, чем пользы. У людей есть запрос на прозрачность, чёткие правила, внимание к их потребностям. «Няшный» интерфейс при этом совсем не обязателен. Скорее, он даже вредит, потому что если под этой приторной обёрткой скрывается элементарное притворство, это требует двойной энергии, а она нынче в дефиците. Причём у всех.

Зрелому управленцу гораздо интереснее и выгоднее иметь дело с HR, который знает, что такое социальная психология, организационная динамика, и выполняет роли эксперта, методолога и архитектора — человека, который проектирует работу организации. Тогда HR-функция превращается в понятную, предсказуемую и управляемую структуру, где специалисты занимаются своим делом — операционным, культурным и стратегическим HR.

А можно пойти дальше. Тот же Берсин пишет: «Нам нужны “центры решений”, “группы” или другие структуры, которые объединяют команды HR-специалистов в различные сегменты рабочей силы, функциональные группы или проблемные области, – объединяя различные HR-дисциплины для решения проблем».

Если думать в этой же логике, возникает неудобный вопрос: для каких задач нам вообще нужен HR? Изначально разные HR-направления существовали сами по себе вне единой функции. Уже потом рекрутмент, обучение и развитие персонала, компенсации и льготы, а также другие направления объединили в единую вертикаль. Но, возможно, нам нужно заново пересмотреть эту модель. Есть примеры производственных компаний, где то же направление T&D напрямую подчиняется производству, и за счёт такой структуры решается сразу несколько задач: ускоряется процесс обучения — раз, повышается ответственность производства за это самое обучение — два.

Другой пример — компании, которые отказываются от должности директора по персоналу в пользу директора по организационному развитию. Мне кажется, это более подходящая должность для человека, который должен заниматься тем, чтобы организация работала как слаженный механизм и давала максимум эффективности. А вот нынешние руководители, наоборот, должны стать директорами по персоналу. Сейчас же конфликт между ними и эйчарами приводит к тому, что HR становится «костылём» для слабого менеджмента. Бывает так, что руководителю не хватает смелости транслировать непопулярное решение команде, либо он хочет казаться классным в глазах своих подчинённых, тогда он зовёт на помощь HR: «Вы же у нас про управление персоналом? Вот и разбирайтесь».

Эйчару в таком случае нужно расставить границы и не забирать на себя ту часть функционала, за которую должен отвечать непосредственный руководитель. Если речь идёт об увольнении сотрудника, задача HR — подготовить его к этой встрече, выступив как методолог, архитектор и эксперт процесса. Но личные встречи и разговоры с людьми — всё это на стороне руководителя. По большому счёту, HR не управляет персоналом, он проектирует систему, в которой управляют персоналом. В противном случае он всегда будет расплачиваться за плохой менеджмент ценой собственной репутации.

Ещё одна популярная нынче история, где бизнесу нужна помощь HR, — это портфельные карьеры: модель профессионального развития, в рамках которой человек движется не по одной карьерной динейной траектории, а переходит между разными ролями, сферами и форматами работы. Опять же, это не столько про людей, сколько про организацию. Когда карьерные траектории усложняются, компании нужен не «заботливый HR», а всё тот же дизайнер системы, способный собрать «навигатор» — логику ролей, навыков и переходов между ними. Возможно, именно это в ближайшем будущем даст толчок развитию skill-based — подходу, ориентированному на навыки.

Но пока и это вторично. Ключевой вопрос сегодня не «каким должен быть HR будущего», а «какую роль на самом деле отводит бизнес HR». И если компания продолжает использовать HR как «буфер» между руководством и сотрудниками, функция так и останется исполнителем чужих решений и «жилеткой» для фаундера. Поэтому задача не «усилить HR», а пересобрать саму модель взаимодействия с ним. Именно в этой точке у функции появляется то, чего ей сейчас не хватает, — влияние. А вместе с ним и уважение.