Что на самом деле убивает стартапы

Согласно опросу hh.ru, 14% работающих по найму россиян планируют уйти в предпринимательство в ближайшие год-два, ещё треть активно об этом думают. Но вот что интересно: столько же — 14% — хотят совмещать найм и своё дело. К этой цифре мы ещё вернёмся.

По данным аналитиков Точка Банка, за 2025 год в России открылось 874 000 бизнесов, а закрылось — 845 000, причём 72% из них приходится на ИП. Практически паритет.

Главный двигатель стартапа — фаундер, от его вовлечённости на старте зависит многое. Эту тягу можно сравнить с ракетной: самая сложная задача при взлёте — оторваться от земли и преодолеть притяжение, а дальше становится легче. Но если его фокуса не хватает с самого старта, проект попросту «не взлетает». Во многом поэтому, когда стартап закрывается, большинство инвесторов склонны винить в провале СЕО — мол, не хватило отраслевой экспертизы, знаний, лидерских качеств, стратегического видения и далее по списку.

При этом сами фаундеры чаще объясняют неудачу внешними обстоятельствами: команда, ограничения, «чёрные лебеди». Но всё это — классическая ошибка атрибуции: на поступки других мы смотрим сквозь призму их личных качеств, а свои действия оправдываем факторами извне.

В реальности же всё гораздо сложнее, и когда сразу несколько неудачных обстоятельств складываются в «идеальный шторм», бизнес идёт ко дну. В моём случае большинство этих обстоятельств оказалось рукотворными. Это был 2013 год. Я только что запустил с нуля несколько крупных производств и, как это часто бывает после успешных проектов, решил — пора открывать своё дело.

Рынок рос, как на дрожжах. Появлялись новые гринфилды, и везде требовался производственный персонал. Процесс массового найма рабочих, включая пребординг, оценку через симуляции, ситуационные тесты, у нас был отработан. Не хватало только платформы, которая могла бы давать компаниям цифровые профили с понятными данными о кандидатах — обучение, результаты тестов, подтверждённые навыки. В идеале это должна была быть модель гибкого найма с внешним пулом кандидатов. Нужна сезонная потребность в людях? Наняли. Спрос упал? Вернули обратно.

Спустя годы на рынке появились Ventra Go!, GigWork, FieldNation и другие компании, которые реализовали эту идею — каждый в своём сегменте. Однако наш стартап Humile в этот список не попал. И вот почему.

Как молодой стартапер я был убеждён: главное — сильная идея. Если она есть, всё остальное приложится. В итоге видение того, что нужно делать, сильно перевешивало понимание того, как это нужно делать.

Установка эта возникла не с потолка: вокруг фаундеров культивируется целый набор специфических паттернов. «Он просто берёт и делает» — и заодно пропускает важный этап исследований, игнорирует слабые сигналы рынка, принимает преждевременные решения. «Он настаивает на своём» — и теряет возможность признать ошибку. «Он горит идеей» — и делает продукт, который хорош только на бумаге.

Стартап-культура романтизирует поведение, которое в зрелой компании считалось бы управленческой дисфункцией: игнорирование данных, импульсивные решения, отказ менять позицию, культ переработок и вера в интуицию вместо исследования.

В известной статье «Why Start-ups Fail» в Harvard Business Review Том Айзенманн подчёркивает, что провал стартапа — отнюдь не вопрос «лошади или жокея», то есть идеи или фаундера. Одну из главных причин неудачи он формулирует как «ложный старт»: большинство фаундеров сначала делают MVP, и только потом собирают обратную связь от потенциальных клиентов.

Как показывают результаты академического исследования из журнала «Frontiers in Psychology», это плохая стратегия. До начала разработки необходимо иметь достаточно информации о рынке, конкурентах и реальных потребностях клиентов. Например, серийные предприниматели первым делом изучают рыночные возможности для своих технологий перед тем, как начать строить продукт. Это делает их менее уязвимыми к провалу.

Популярна и другая крайность — объяснять успех стартапа исключительно таймингом. После исследования Билла Гросса закрепилась идея, что решающий фактор — не продукт и не команда, а момент выхода на рынок. По его мнению, Airbnb, Uber, Adobe Flash и YouTube не были бы так успешны, если бы потребители не созрелик переменам. И в этом есть своя правда. Однако когда тайминг превращается в универсальное объяснение провала, это мешает фаундеру честно посмотреть на собственные ошибки. Психологически легче признать, что ты оказался не в то время и не в том месте, чем искать более важную корневую причину. В моём случае ключевым фактором неудачи был не тайминг, а неправильно выбранный фокус.

В бизнесе есть понятие "laser focus", обозначающее предельную концентрацию внимания на одной конкретной задаче, цели или проблеме. У меня его не было. Я пытался одновременно строить новый продукт и развивать существующий бизнес. В реальности это означало постоянное переключение контекста: клиенты, cash flow, обязательства, команда, разработка, продажи.

За два года параллельной работы мы несколько раз меняли стратегию, сделали жизнеспособное платформенное решение с расширением для браузера, а потом у меня закончились силы и деньги.

Я закрыл Humile, осознав главное: все рассказы про серийное предпринимательство, Ричарда Брэнсона и иже с ним — это здорово, но ещё лучше — вовремя признаться cебе, что ты не такой. Культура стартапов романтизирует сверхнагрузку и многозадачность. Но уверенность в себе (при всех её достоинствах) в определённый момент становится главным слепым пятном фаундера. Ты продолжаешь тянуть два направления, потому что уверен: справишься. А потом не справляешься.

Совмещение найма и своего дела, операционки и нового продукта — история точно не для всех. Все красивые истории про то, что кто-то по вечерам после работы в гараже создаёт новый Apple, не вдохновляют, а демотивируют, если сил у вас едва хватает на то, чтобы добраться до дома и лечь в ванну. Мне, как человеку увлекающемуся, органично браться за всё новое — но сейчас я знаю свои ограничения и понимаю, как их компенсировать.

Осознать, что вы не сверхчеловек, помогает «метод конфорки» из книги Грега МакКеона «Эссенциализм». Представьте плитку с четырьмя конфорками: семья, друзья, здоровье, работа. Чтобы достичь успеха, нужно выключить одну. Чтобы достичь настоящего успеха — две.

Помните те 14% из начала, которые хотят совмещать найм и своё дело? Это не плохая идея. Но прежде чем включать новую конфорку, честно ответьте себе: какую из уже горящих вы готовы сделать слабее?

PS. В тему: послушайте эпизод подкаста «Мы тут по делу» с Александром Каневцом, который оставил корпорацию и ушёл строить свой бизнес.