Периодически к нам приходят клиенты с запросом сделать программу обучения за три недели. За этим, как правило, стоит целый клубок убеждений о том, как работает обучение. Одни уверены, что достаточно теоретической базы и немного практики. Другие, наоборот, убеждены: лучший способ научиться — бросить человека в воду и посмотреть, выплывет ли. Проблема в том, что универсального рецепта не существует, а вот мифов вокруг теоретической и практической подготовки хватает. Разбираю самые распространённые.
Стереотип первый: сначала изучить теорию, потом переходить к практике
Со школьной скамьи в нас воспитывают уверенность: начинать нужно непременно с теории. И в этом есть резон — новичок действительно нуждается в инструкциях. Без них уйма времени уходит на поиск правильного ответа, а если знаний окажется недостаточно, можно легко закрепить плохую технику. Когда мы запустили курс для рабочих-бетонщиков и включили в него блок по химии набора прочности бетона, получили большую позитивную обратную связь. До этого никто не объяснял рабочим, зачем ухаживать за бетоном, они относились к требованиям как к блажи, и это влияло на качество работ.
Однако по мере роста экспертизы роль инструкций меняется: то, что помогает новичку, может начать ограничивать опытного специалиста. Исследования показывают: человек может попробовать решить задачу ещё до получения инструкций, и это позитивно скажется на понимании и переносе знания. Так что вопрос, что должно идти первым — теория или практика, остаётся открытым.
На мой взгляд, правильная последовательность зависит от трёх факторов: качества исходных знаний, типа задачи и цены ошибки. Если ошибка может привести к аварии или травме, отправлять человека сразу практиковаться нельзя. Если рисков нет и практика даст результат быстрее, стоит дать ему попробовать, ошибиться, разобрать полученный опыт и повторить. Хорошая иллюстрация этого принципа — обучение вязанию крючком: можно долго объяснять теорию петель, но зачем, если руки поймут быстрее?
При этом оценить качество знаний человека «на глаз» невозможно. Большой стаж не обязательно означает глубокий опыт. Именно поэтому первый шаг при проектировании обучения — диагностика. По опыту знаю: HR-менеджеры не любят этот этап и нередко его пропускают, опасаясь реакции со стороны бизнеса. Но за попыткой разобраться в ситуации стоит не желание поставить оценку функции T&D, а возможность построить программу, которая реально работает. Мы уже привыкли к тому, что перед визитом к врачу следует диагностика. Хотелось бы, чтобы в корпоративном обучении это тоже стало нормой.
Стереотип второй: идеальная пропорция теории и практики — 70/20/10
Есть модель, которую в корпоративном обучении повторяют как мантру: 70/20/10. Её связывают с исследованием Center for Creative Leadership, проведённым в 1980-х. Аналитики изучали, откуда успешные руководители берут опыт, который помогает им расти. Выяснилось: 70% — через практическую работу, 20% — через обратную связь от других людей, 10% — через формальное обучение.
Идея здравая. Профессиональное развитие точно не ограничивается учебным классом. Проблемы начинаются тогда, когда модель превращается в инструкцию. Есть компании, которые буквально распределяют бюджеты на обучение в этой пропорции и ждут результата. Но научных оснований для того, чтобы «прописывать» человеку ровно 10 часов курсов, 20 часов с наставником и 70 часов практики на рабочем месте, нет. Само исследование, если копнуть глубже, было поверхностным — по сути, опрос руководителей о том, что они сами считают полезным.
Для T&D это означает, что модель 70/20/10 можно использовать как ориентир, но не как формулу. Сложные задачи, взаимодействие с коллегами, ошибки и их разбор — всё это действительно важно. Вопрос в том, что правильные пропорции будут уникальными в каждом конкретном случае — и зависят они от человека, задачи и контекста.
Стереотип третий: за 10 тысяч часов практики стать мастером
Ещё один миф, который прочно укоренился в сознании: чтобы достичь мастерства в любой сфере, нужно наработать 10 тысяч часов. Идею приписывают психологу К. Андерсу Эрикссону — в 1993 году он с коллегами опубликовал исследование о скрипачах. Они сравнивали музыкантов разного уровня и обнаружили: к 20 годам наиболее успешные в среднем накопили около 10 тысяч часов целенаправленной практики.
Потом Малькольм Гладуэлл в книге Outliers («Гении и аутсайдеры») превратил это в красивую формулу, убрав из неё самое главное. Эрикссон писал не просто о часах, а о deliberate practice — осознанной практике. То есть о сфокусированной работе над конкретной задачей, с содержательной обратной связью и постоянным возвращением к слабым местам. Можно годами делать одно и то же, не задумываясь о процессе, и так и не стать профессионалом. В этом и состоит разница между мастерством и механической работой.
Последующие исследования уточнили картину: эффективность осознанной практики сильно зависит от сферы и методики. В спорте связь между часами и результатом статистически значительно выше, чем в большинстве профессий. Так что прямая параллель между количеством часов и качеством работы — упрощение, которое хоть и звучит красиво, но на практике работает плохо.
Стереотип четвёртый: важна любая обратная связь
Одна из фраз, которую я регулярно слышал в международных компаниях: Feedback is a gift — обратная связь это подарок. Однако настоящая правда в том, что ценность этого подарка сильно зависит от того, кто и как его преподносит.
В 1996 году исследователи пришли к неудобному выводу: обратная связь в среднем действительно улучшает эффективность, при этом в более чем трети случаев она давала обратный эффект. Когда внимание человека переключалось с задачи на оценку его собственной личности или он ощущал угрозу, отдача от обратной связи резко уходила в минус.
То есть обратная связь не гарантирует улучшения опыта автоматически. Критически важно, на что она направлена — на действия человека или на него самого, и в каком состоянии находится тот, кто её даёт, и тот, кто её получает.
Стереотип пятый: учиться на опыте
Чтобы опыт работал, нужно приложить дополнительное усилие — отрефлексировать его. И здесь обычно начинаются нюансы.
Типичная ситуация: разбор проекта отдаётся на откуп команде — мол, сделайте выводы сами. В результате успех люди склонны объяснять собственными решениями, игнорируя всё остальное: рынок, удачное время, случайность, а неудачу — списывать на обстоятельства. Хаотичный разбор без структуры легко приводит к ложным выводам, потому что на опыт человек смотрит через собственные проекции.
Исследования показывают: правильно проведённый дебриф повышает эффективность команд и отдельных участников на 20–25%. Даже элементарная структура помогает направить разговор в нужное русло:
- что планировали;
- что произошло;
- где возникли отклонения;
- какие решения принимались и как они повлияли на результат;
- что лучше сделать в следующий раз.
Без этого шага опыт легко застревает на уровне «было и прошло», не конвертируясь в знания.
Стереотип шестой: всемогущий цикл Колба
В продолжение темы рефлексии — ещё одна модель, которую в корпоративном обучении используют широко, а иногда и слепо. Это обучение на основе опыта Дэвида Колба. Классическая версия представляет собой цикл, включающий опыт, рефлексию, концептуализацию, экспериментирование и получение нового опыта.
Мы с командой активно применяем его при проектировании образовательных продуктов. Но относиться к нему стоит так же, как к модели 70/20/10 — как к ориентиру, не более, поскольку вокруг цикла Колба по-прежнему много открытых вопросов. Что считать «конкретным опытом»? Обязательно ли проходить все стадии именно в таком порядке? Насколько модель вообще учитывает контекст?
Профессор Томас Говард Моррис, исследовавший модель Колба, формулирует так: обучающим опыт делают три вещи — человек должен быть активным участником, опыт должен быть связан с конкретным контекстом и содержать элемент новизны или риска, а критическая рефлексия становится тем самым «спусковым крючком». Без этих условий цикл не принесёт желаемого результата.
Стереотип седьмой: люди делятся на теоретиков и на практиков
В MBTI есть шкала Sensing–Intuition: одни люди предпочитают воспринимать информацию через факты и детали, другие — через паттерны и абстракции. Это реальное различие в том, как человек взаимодействует с миром. Но превращать его в жёсткое деление на «теоретиков» и «практиков» и тем более загонять людей в эти ярлыки — некорректно.
Впрочем, само разделение нередко провоцируют сами люди. «Теоретики» склонны описывать простые вещи сложными словами и часто не задумываются о границах применимости своих моделей, фактически снимая с себя ответственность за то, работает ли это в реальных условиях. «Практики» настаивают на своём особом подходе и нередко выдают личный опыт за универсальный закон, называя это «лучшими практиками». Анализировать собственный опыт при этом не любят.
В итоге получается двусторонняя проблема: теория оторвана от реальности конкретной организации, а практик не использует существующие знания — или использует их неправильно.
Авторы статьи Across the Great Divide описывают выход так: для практиков важно создавать способы фиксации и извлечения знания, а теоретикам — понимать, что любая модель это упрощение, которое нужно уметь адаптировать к конкретной ситуации.