Можно собрать «звёздных» экспертов, привлечь выпускников лучших вузов и нон-стоп генерировать идеи, но не получить ни значимого продукта, ни единого прорыва. Стратегия «нанимать лучших» зачастую маскирует отсутствие системы в компании. Разберём, как конвертировать человеческий капитал в пользу для бизнеса.
Почему у нас нет своей Кремниевой долины
Распространённая ошибка многих компаний — пытаться купить инновации через найм. Кажется, достаточно собрать сильную команду, и всё «полетит». При этом десять умных людей не обязательно придумают десять прорывных идей, которые впоследствии лягут в основу суперпродуктов. И аналитика это подтверждает.
По итогам прошлого года наша страна оказалась на десятом месте в мире по количеству патентных заявок на изобретения (26,5 тысяч), а в «Глобальном инновационном индексе» ВОИС в 2025 году Россия заняла одну из лучших позиций в мире по направлению «человеческий капитал и наука» — 28-е место из 139 стран, и… одну из худших по направлению «институты» — 131-е.
С одной стороны, это можно считать поводом для гордости — мол, сколько у нас Кулибиных. С другой — стоит задуматься, почему же, несмотря на наши выдающиеся достижения в разных областях науки, аналога Кремниевой долины у нас так и не появилось. Есть сильная научная школа, откуда по-прежнему выходят выдающиеся физики, математики, инженеры, астрофизики, но, как и прежде, нет механизма, который бы осуществлял трансфер знаний на рынок и превращал их в деньги.
У этого парадокса есть научное объяснение.
Стивен Дюрлауф — экономист, социолог и доктор философии, десятилетиями исследует человеческий капитал, неравенство и экономический рост. Его подход радикально отличается от тех, к которым привыкли экономисты «старой школы»: он интегрирует социологические идеи в экономический анализ. Следуя его логике, человеческий капитал — это не сумма талантов, а качество среды, в которой эти таланты взаимодействуют. Особую роль играют группа, правила игры и институты.
Если рассматривать его теорию с точки зрения бизнеса, особо значимой становится корпоративная культура компании. Это устойчивые правила, формализованные или нет, которые помогают сотруднику отвечать на вопросы, что дозволено, а что — нет, за что будут поощрять, а что может оказаться триггером. В корпоративной культуре, где нет права на ошибку или любые предложения отправляются «в стол», нельзя заставить работников предлагать улучшения и генерировать инновации. Точно так же работает и негласная установка «инициатива наказуема». Сами по себе идеи, возможно, и будут появляться, но желание реализовывать возникает у человека тогда, когда есть поддержка и понимание, как будет развиваться его проект.
На практике
Бывают люди, которые умеют делать это в одиночку — становятся тем самым «переводчиком» между наукой и рынком. Один из таких примеров — предприниматель Виктор Сапрыкин, создатель фильтров «Барьер» для очистки воды. Идея пришла к нему после поездки в Лаос, где были явные проблемы с водопроводом.
По сути, Сапрыкин выступил не столько изобретателем, сколько мостом между знаниями и спросом. В дальнейшем он точно так же системно искал разработки, проверял их на жизнеспособность и спокойно закрывал проекты, которые не взлетали.
Но таких людей единицы. Компания не может строить стратегию на том, что среди сотрудников найдётся свой Сапрыкин. Ей нужна система, которая делает этот переход — от знания к продукту — массовым, а не зависящим от одного редкого таланта.
Другой пример, уже из практики моей команды «Фронтлайнер». В 2018 году мы взялись за создание обучающей программы для техников, которые обслуживали электробусы. На тот момент они только появились в Москве, и не было ни аналогов, ни профессиональных стандартов. Мы с нуля разработали модель компетенций и создали курс, превратив набор инженерных знаний, существовавших в головах разных специалистов, в систему подготовки новой профессии.
Оба примера показывают: знание становится продуктом не само по себе, а через конкретное усилие — индивидуальное или организованное.
Как использовать человеческий потенциал
Что с этим знанием делать обычной компании, у которой нет миллионов на R&D, но есть желание развиваться в этом направлении?
Ответ в духе Стивена Дюрлауфа — создавать формальные и неформальные «правила игры», которые определяют, как компания распределяет ресурсы и использует человеческий потенциал.
На мой взгляд, бизнес должен держать четыре фокуса.
Всегда привязывать обучение и развитие сотрудников к конкретным рабочим задачам.
В таком случае материал усваивается не в абстрактном вакууме и потом остаётся где-то на подкорке: «то, что было на тренинге, — остаётся на тренинге», а находит приложение в реальной рабочей жизни.
Делать знания «видимыми» внутри компании
В США это типичная практика, когда передовые компании открыто публикуют свои патенты, делятся историями успеха (и не только), выкладывают полезные для всего рынка артефакты. Компания должна уметь замечать подобные истории, упаковывать их в кейсы в разных форматах и распространять их как внутри компании, так и на рынке, тогда опыт отдельного эксперта становится ресурсом всей системы.
Ещё одно поле для работы в этом направлении — «вытаскивать» скрытые знания, которые существуют в компании в головах отдельных экспертов. О том, что это за процесс и зачем вообще этим заниматься, написал отдельный пост.
Давать людям зону автономии
Это не абстрактный совет «дайте людям свободу», а конкретный институт, когда компания выделяет время на инициативы. Классические примеры — компании 3M и Google, которые в своё время официально закрепили часть рабочего времени за сотрудниками на так называемую рационализацию. Так появились Gmail и знаменитые разноцветные стикеры с клейким краем Post-it.
Подобные инициативы нуждаются в крепкой связке с карьерным развитием. Сотрудникам должно быть выгодно тратить своё рабочее время на улучшение процессов, продуктов, систем в компании. Без встроенных стимулов и поддержки даже разрешённая автономия со временем перестанет приносить пользу бизнесу и людям.
То же самое происходит, когда сотрудник на голом энтузиазме начинает самостоятельно заниматься улучшениями, но это не находит отклика у компании. В нашем Сообществе практиков есть инженер ПГС, который решил оптимизационную задачу, создав независимый калькулятор для расчёта опалубки. Для этого он изучил Python и сам написал код для приложения. Калькулятор может сэкономить миллионы рублей в год всего одной строительной компании, но его работодатель разработку не поддержал. Зато поддержали другие эксперты Сообщества. На месте компании можно было выделить специалисту небольшую зону ответственности — конкретный участок, дать чуть больше полномочий и посмотреть, как это скажется на экономии.
Сокращать цикл от идеи до пробы
Ценность создают не идеи, не знания и даже не эксперты, а скорость, с которой знания превращаются в действие. Пионеры испытаний — SpaceX — сократили цикл пусков до месяца, в то время как в традиционной аэрокосмической отрасли пуск раз в год или в два считался нормой.
Это напрямую конфликтует с длинными циклами согласований и бюрократией. Поэтому чем крупнее организация, тем сложнее поддерживать высокую скорость экспериментов. И те компании, которые находят способы сокращать путь от идеи до пробы, быстрее превращают человеческий капитал в действие.
Три совета, как работать с инициативами в компании:
- Не убивайте идеи бюрократией. Множество этапов, согласований и «бумажек» отпугнут людей раньше, чем идея дойдёт до реализации. Для инноваций чрезмерный формализм опаснее отсутствия системы.
- Сделайте обратную связь честной и конструктивной, а правила отбора — понятными, иначе получится конкурс ради конкурса. Если человек вложился в проект, прошёл несколько этапов и получил корпоративное письмо в духе «Мы вам благодарны, подавайте заявки на следующий год», скорее всего он больше никогда не захочет участвовать ни в чём подобном. А таких кейсов на рынке хватает.
- Если видите, что сбор инициатив превращается в формальность, ставьте проект на паузу, разбирайтесь, где система даёт сбой, и только потом перезапускайте, рассказав об изменениях сотрудникам.
Отсюда главный вопрос, который в идеале должен задавать себе каждый руководитель: «Есть ли в компании система, которая превращает знания людей в продукты, процессы и деньги?». И если ответ «нет» — учить менеджеров строить процессы, а не собирать гениев. Потому что умные люди — это ресурс, но создают добавленную ценность и приносят доход только тогда, когда встроены в систему, где обычные люди способны создавать необычные результаты.